近些年来，众多互联网产品纷纷做起会员业务，一方面实现直接盈利，另一方面则是为产品赋能，赋能于用户留存及ARPU值的持续提高。不过付费会员制度听起来好处多多，但在实现过程中也有不少问题产生。
目录
简述
怎样做付费会员制？
付费会员制存在什么样的问题？
结语
一、简述
近年，很多产品都开始做会员或者加大对会员业务的投入，从18年大热的阿里88VIP，到最近的Boss直聘、马蜂窝、Keep、全民K歌等。付费会员究竟有何好处，引得大家纷纷入局呢？
其带来的好处表现在以下几个方面：
为产品筛选高净值用户：付费本身就是一道筛选门槛；
粘住用户，降低流失率：当用户在产品上有了金钱/情感投入时，离开的成本会相对就更高了；
占据用户心智：当使用场景出现时，用户会在同类产品中第一个想到你；
提高用户的活跃和留存：因为有沉没成本，所以用户的活跃和留存会更高；
提高用户的ARPU（每用户平均收入）值：通过一连串策略的制定及优质的用户服务，可以提升用户ARPU值；
盈利的有力推手：通过赋能产品其他业务提高整体营收，或就会员费本身创造营收；
但是，会员制由来已久，并不是什么新鲜玩意儿，也一直不温不火，为什么现在突然又进入大家的视野？
首先，在增量时代，产品可以以较低的成本从市场上获取源源不断的用户，所以大部分产品的策略更偏重拉新；而随着流量红利的消失，整个行业已经步入存量时代，拉新的投入产出比太低，故而性价比更高的「促活+留存」成为主旋律。所以盘活已有用户，性价比更高。
再者，经济下行以及互联网寒冬大环境下，画个大饼就能到处圈钱的时代已经过去，资本市场趋于理性，更看重产品的「盈利能力」。
最后，从产品自身来说，产品想要活下来或者获得公司更多的资源支持，也需具备「造血功能」；付费会员制，似乎是整合了「促活+留存+变现」的杀器。
作为产品商业化的重要一环，除了直接盈利之外，会员制最大的价值其实是为产品赋能，赋能于用户留存及ARPU（每用户平均收入）值的持续提高。
二、怎样做付费会员制
1. 长期性的价值考量
以亚马逊的prime会员制为例：
亚马逊的Prime服务计划是一项方便注册会员购物的增值计划，实行年费制，年费为99美元/年，在这一年的服务有效期内，在亚马逊购物不限金额、重量提供免费的2日达送货服务。
早在2005年，亚马逊就推出了Prime会员制。但是当时的资本市场对此是一片看衰，因为用户支付79美金的年费，一年可以享受20次包邮，而当时的快递成本很高，一单高达8美金，一年的快递成本就是160美金，远远高过79美金。
即便到了现在，Prime会员数已经超过了1亿，但本身会员业务还是亏损的——因为想盈利，就要减少用户权益；而减少用户权益，Prime会员增长就会停滞。
Prime会员带给亚马逊的价值在于，Prime会员的购买频次是普通用户的4倍，且续费率达85%。更恐怖的是，Prime会员已经覆盖了北美四分之一的家庭，但亚马逊还没有计划开始收割。
资本市场依然相信相信Prime会员业务随时可以赚钱，只要亚马逊自己愿意这么做。这就够了。
2. 交叉性的权益设计
如果使用你的会员卡只是享受折扣，那么这就是一张折扣卡。
京东Plus卡的吸引力来自于减免的快递费——当然这一点正在慢慢缩水，开始有了一些使用限制，购买者可以谨慎一些了。
携程超级会员卡？他本身的机票、酒店售价就已经没什么价格优势了，再花一笔买会员卡的钱，就有些奇怪了。
爱奇艺会员卡，现在看电视可以在VIP频道观看专属于VIP用户的广告，会员卡的意义在哪？
这些在付费会员制上的先行者出现什么问题了？
其实就是人性里的贪婪——封闭性。
作为会员制度的运营方，总是尽可能在自己的角度上“霸占”用户，不愿意引进第三方资源和服务，“开放”这个词，知难行易。
精巧的付费会员制模型，才能保障运营的可持续性。
3. 等级化的积分设计
积分设计是一个复杂的工程，可以参考招商银行的“永久积分”概念和手机游戏里“开局VIP”和“任务升级”概念。
只要别简单的想成“1元1分”或者“5%返利”这种不动脑子的规则就好。毕竟，“每100元返5%”和“花够100元立返5元”是两个感受。
另外，在内心善良的前提下，不学习传销和微商的会员制，都不是好会员制！
三、付费会员制可能存在什么样的问题？
付费会员制有的诸多好处，模式看似也简单，但并非每个产品都能做起来，也并非每个产品都能做好。那么，这个模式是否存在什么问题呢？
答案是肯定的，付费会员制至少存在以下3个方面的问题：习惯问题、适配问题、泛滥问题。
1. 习惯问题
Costco这种强制会员制在美国可以很成功，但是在中国，除了景区门票和高速收费站外，却几乎没有诞生这样“雁过拔毛式”的商业模式，就连可选择的付费，一开始也是做得举步维艰。
互联网行业，在免费模式的长期的滋养下，国人已经习惯了免费甚至反向薅产品羊毛，付费对于一部分用户而言，还是存在比较高的心理门槛。用户会花99块钱买一本实体书，却不一定愿意花9块钱买一本电子书。网上还有一些段子，有些人几万块买个包眼都不眨一下，但是视频网站的会员却是借别人的。
所以会员制虽然美好，但是要做成做好，产品首要解决的问题就是，站在用户角度，帮助其迈过“为啥要买”这个心理门槛。
2. 适配问题
兵法上，赢得一场战争需要天时地利人和，这个法则同样适用于做产品。产品是否适合做会员？什么时候适合做？怎么建立一套适合自身产品的会员体系等等这些都是需要考虑到。
（1）首先，并非所有产品都适合引入会员制。
比如景区的一些店铺，一般都是一次性的买卖，老板和你都很清楚你们不会见第二次了，所以他用不着卖，你也不会买。再比如一些工具类产品，用户打开频次有限，核心功能免费，如果没有挖掘到很契合且有一定基数用户愿意为之付费的增长点的话，会员很难做起来；
（2）其次，适合的产品也并非在任何时机都适合引入。
比如在基础体验尚不完善时做会员，很容易伤害到用户，导致会员变成一次性的生意。想好了，准备好了再动手不迟。
（3）最后，引入后，也可能会因为模型设计不合理导致反效果。
比如刚开始时一些权益没有做好长期的成本核算，导致后续超出预算被砍，遭致用户反抗甚至流失。饿了么一开始的会员可以免物流费，后来成本hold不住，取消了这项权益，不得不另起灶炉做了超级会员；再比如京东plus会员被投诉缩水等。要知道，在激烈的市场竞争中，你犯错的时候就是竞品最有利的时机。
适配问题没有做好，会员制最终很可能沦为鸡肋，甚至挖出大坑；
3. 泛滥问题
用户疲惫心理。当一个机制反复出现的时候，用户的使用效益就会慢慢降低。倒不是它们是错的，只是被用得太泛滥，用户已经“免疫”了。
同样，当你的竞品甚至周围的各种各样的产品都在做会员的时候，根据边际收益递减效应，会员模式的效用就会质变式降低，你们之间的竞争就又会回到了水平线上，不同的是，这次成本还更高了。
四、结语
会员模式只是整套用户留存及价值挖掘体系中的一环，并不放之四海皆准，也并不是制胜法宝，甚至只是一个随时会过时、会失效的策略。要把产品做好，把用户服务好，把钱赚了，应该要制定一套完整的适合自己产品并根据实际情况动态调整的方法论，并具有成熟的发现、验证、落地新策略的机制。
最后，记得把流量的背后，是有生命有感情的个体。
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